W jego dłoniach jest powieścią bardzo kontrowersyjną, przeznaczoną wyłącznie dla czytelników dojrzałych i zainteresowanych poznawaniem mroczniejszych stron świata ludzkiej seksualności. Sięga głęboko, porusza tematy trudne i nieprzyjemne. Opowiada o bardzo silnym uczuciu pozbawionym tradycyjnie rozumianej miłości, o przemocy, na którą jest zgoda, o realizacji fantazji, do których posiadania większość ludzi się nie przyznaje… Opisywana jest jako studium masochizmu, uzależnienia i cierpienia.

Elodie, główna bohaterka, jest młodą i atrakcyjną prawniczką. Ma męża i dziecko, jej paryski świat jest poukładany i spójny. Do czasu. Pewnego dnia nawiązuje relację z Mężczyzną, który wprowadza ją w zupełnie inną rzeczywistość – sadomasochistycznych klubów, grupowego seksu, wyuzdanych zachowań. Elodie staje się jego własnością, z którą Mężczyzna może zrobić co tylko zechce – wychłostać do nieprzytomności, kazać zarobić seksem z nieznajomym na seksowną bieliznę, oddać  do użytku innej osobie…

Książka zawiera dziesiątki scen pornograficznych (opisanych plastycznie i ze smakiem) i wzbudziła skrajne emocje – od entuzjastycznych zachwytów po ostrą pogardę i oburzenie.

Zamówić możesz ją na przykład w Selkar.pl.

Dalsza część recenzji jest moją opinią na temat książki i zawiera szczegóły dotyczące jej fabuły oraz zakończenia.

Dla mnie ta powieść jest niestety żadna. Czyta się, owszem, szybko i płynnie. Opisy scen erotycznych są raczej udane (brawa dla tłumacza!), choć bardzo zgrzytało mi „zaciskanie waginy” na penisie. Podobała mi się też koncentracja na emocjach bohaterki wobec Mężczyzny – Elodie jest otwarta, szczera i niczego przed czytelnikami nie ukrywa.

Problem w tym, że poza wyżej wymienionymi zaletami książka po prostu nic więcej nie zawiera. Opisy scen, emocje, opisy scen, emocje, z rzadka przerywane opisem Paryża czy relacją z jakiegoś dialogu lub wzmianką o mężu i dziecku. Na tym tle wyraźnie odcina się rozmowa z kobietą, która stawia bohaterce karty, tylko problem w tym, że wróżba jest zbyt dokładna i jednocześnie bardzo sztampowa: autorka posłużyła się najbardziej stereotypowymi znaczeniami konkretnych kart Tarota, a scena nie tylko jest spojlerem zakończenia, ale dodatkowo jeszcze je przereklamowała – spodziewałem się czegoś groźniejszego. Zabrakło mi w tym wszystkim życia Elodie, innych wątków, opisu jej degradacji wynikającej z uzależnienia się od Mężczyzny. To wszystko sprawiło, że powieść – cieniutką – czytałem dwa wieczory i pod koniec byłem już znużony. Poza tym nadmiar opisów emocji sprawił, że sam ich nie czułem.

Dodatkowo rozczarowuje mnie postać Mężczyzny. Obiekt nabożnej czci bohaterki jest dla mnie żałosnym, zakompleksionym typem, który umie się zaprezentować, ale kompletnie nie potrafi wziąć odpowiedzialności za relację. Wolałbym rozumieć, co widzi w nim Elodie. Mężczyzna powtarza raz po raz, że nikt inny nigdy jej tak nie potraktuje – ale to nieprawda, ponieważ erotyczne doświadczenia bohaterki są dość typowe w środowisku BDSM. Tyle że w środowisku BDSM Mężczyzna niekoniecznie byłby pożądany, ponieważ nie rozumie odpowiedzialności za swoje uległe i nie umie dawać: jedynie bierze i wyniszcza, a co najgorsze – świadomie przekracza jej granice.

Chętnie przeczytałbym zakończenie, w którym Elodie przypadkiem – i w gorzki sposób – odkrywa, że mogłaby całkiem łatwo znaleźć kogoś, kogo darzyłaby tymi samymi uczuciami, będąc jednocześnie szczęśliwą (i zaspokojoną) kobietą. Niestety aż do samego końca nie dowiaduje się, że istnieje taka możliwość. Po prostu daje się wykorzystywać, aż w końcu odchodzi, zmęczona i zużyta, bez cienia myśli, że można było inaczej i tak naprawdę wybrała po prostu niewłaściwego faceta do realizacji swych pragnień.

Studium masochizmu, uzależnienia, cierpienia – tak. Ale na pewno za mało jak na studium relacji BDSM, na które miałem dużą nadzieję.

Ten tekst znaleziono w Google m.in. dzięki:

• Erotyczna baSn
• marthe blau tworczosc
• powiesc erotyczna
• w jego dłoniach recenzja

Psychorada.pl, najbardziej rozpoznawalna internetowa poradnia psychologiczna, ma wiele ciekawych produktów w ofercie, ale dwa z nich szczególnie cenię. Są to kursy internetowe. Pierwszy dotyczy komunikacji i jest dużo lepszy niż większość książek na ten temat oraz wiele stacjonarnych szkoleń. Drugi dotyczy rozwoju osobistego, a konkretniej – stawania się sobą. Dlatego właśnie piszę o SuperBohaterze tutaj – być może należysz do tych spośród moich czytelników, którzy interesują się kim są lub jak stać się tym, kim jest się wewnątrz.

Skorzystałem z tego kursu, kupując go dwa lata temu tutaj. Do dziś uważam, że były to dobrze wydane pieniądze, a ponieważ ostatnio postanowiłem przerobić pewne ćwiczenia z kursu kolejny raz, przy okazji postanowiłem o nim napisać.

Rozwój osobisty jest bardzo nośnym tematem, więc w zalewie treści trudno znaleźć coś wartościowego. Ten kurs zdecydowanie należy do wartościowych produktów.  „Jak w 31 dni stać się SuperBohaterem swojego życia?” jest obietnicą, która sceptykowi wydaje się nierealna: jak to zrobić? Czy zmiana rzeczywiście jest taka łatwa?

Zmiana sama w sobie NIE JEST łatwa. Wymaga pracy nad sobą, która jest jednym z najcięższych zadań, jakie dostajemy w życiu. Jednak SuperBohater dostarcza wielu praktycznych narzędzi do przeprowadzenia takiej zmiany i bardzo ją ułatwia.

Kurs koncentruje się na trzech aspektach: Tobie (Kim jesteś? Kim możesz być?), otoczeniu (Jak Cię odbierają? Jak to świadomie zmienić?) i związkach (Z kim chcesz być i na jakich zasadach?). Pogłębia Twoją samoświadomość, zachęca do zidentyfikowania swoich mocnych stron oraz motywuje do wytrwałego przeprowadzania zmian. Jest przemyślany i spójny.

Codziennie na Twoją skrzynkę przychodzi mail z ćwiczeniem lub porcją tekstu do przemyśleń. Im bardziej się zaangażujesz w wykonywanie ćwiczeń, tym więcej skorzystasz. Co więcej – wszystkie materiały możesz zachować i wrócić do nich, kiedy poczujesz potrzebę wprowadzenia kolejnych zmian w swoim życiu. Ćwiczenia są głównym atutem tego kursu – są uniwersalne, niezbyt trudne, dające dużego kopa.

Trzy spośród ćwiczeń wysyłasz zatrudnionemu w Psychoradzie psychologowi, który je uważnie czyta i pod koniec kursu daje Ci informację zwrotną. Muszę przyznać, że bardzo trafną i pożyteczną! Choć w pierwszej chwili nie zgodziłem się z tym, co przeczytałem, uwagi były naprawdę celne.  Fakt, że masz zagwarantowany kontakt z psychologiem (w cenie kursu) i deadline, w którym musisz wykonać ćwiczenia, dodatkowo motywuje do systematycznego wykonywania ćwiczeń. Jeśli masz wątpliwości lub potrzebujesz więcej wsparcia, możesz kontynuować kontakt z tym samym psychologiem (już odpłatnie).

Dodatkową korzyścią z zapisania się na kurs jest zostanie stałym klientem Psychorady, co oznacza otrzymywanie wielu bonusów: atrakcyjne kody rabatowe, informacje o promocjach i konkursach. W ten sposób w ciągu dwóch lat wygrałem trzy dodatkowe kursy i jedną konsultację, czwarty kurs dostałem w prezencie, a piąty kosztował mnie jakąś śmiesznie małą kwotę.  Lekko licząc, 10-krotny zwrot z inwestycji.

Teoria zarządzania godnościowego jest nowoczesną koncepcją zarządzania, rozwijaną w Polsce przez profesorów Andrzeja Bliklego – wieloletniego prezesa zarządu znanej firmy cukierniczej -  i Marka Kosewskiego, psychologa społecznego.

Czy popularne poradniki dla menedżerów, radzące jak zarządzać ludźmi, odnoszą się do tej koncepcji? Jakie mają zalety? Jakie wady? Która z książek jest szczególnie warta uwagi? I dlaczego nagradzanie pracownia premiami jest złe?

Dlaczego poradniki?

W księgarniach można znaleźć całe regały uginające się pod ciężarem książek z zakresu zarządzania, w tym przywództwa – zarówno publikacje akademickie, przedstawiające wybór najnowszych badań i teoretycznie obiektywny przegląd rozmaitych koncepcji, jak i poradniki promujące jeden wybrany styl zarządzania ludźmi. Większość ludzi zainteresowanych praktyczną stroną zarządzania sięgnie raczej po ten drugi typ książek, ponieważ są one lżejsze w odbiorze, często zawierają konkretne wskazówki i – przeważnie – mają lepszą promocję. Klient ma wrażenie, że oto za kilkadziesiąt złotych kupuje gotowe rozwiązanie swoich problemów, nie tylko spisane przez kogoś bardziej od niego doświadczonego, ale i przetestowane przez niego w praktyce. Wielu autorów poradników z zakresu przywództwa to nie teoretycy akademiccy, lecz liderzy lub trenerzy liderów, którzy – przeważnie – przestudiowali i przetestowali w  praktyce wiele teorii, by w końcu wybrać i spisać najskuteczniejsze techniki. Klient zakłada więc, że jeśli przeczyta poradnik, pozna w kilka godzin techniki, które ci sami trenerzy przedstawiają podczas bardziej kosztownych i często niedostępnych warsztatów. Wzorcowy poradnik jest napisany jasnym i prostym językiem i przedstawia racjonalne argumenty, czemu oczekiwana zmiana powinna zajść oraz dlaczego w taki, a nie inny sposób.

Spośród takich właśnie książek wybrałem trzy, które ukazały się w Polsce w ciągu ostatnich kilku lat, by przeanalizować, jak – zdaniem autorów – powinien postępować dobry lider i porównać te zalecenia z koncepcją zarządzania godnościowego. Jest bowiem bardzo prawdopodobne, że osoba zainteresowana rozwijaniem swoich kompetencji przywódczych prędzej czy później sięgnie pod którąś z tych publikacji i potraktuje poważnie zawartą w niej treść.

Parę słów wstępu o wybranych książkach

Zapoczątkowujący znaną serię Jednominutowy Menedżer Kena Blancharda i Johnsona Spencera został opublikowany po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych w 1982 roku. Choć teoria została skrytykowana przez naukowców jako banalna i płytka, książka zdobyła światową popularność i rozeszła się w nakładzie kilkunastu milionów egzemplarzy. Obaj autorzy są zarówno wykładowcami akademickim, jak i praktykami – pracowali jako konsultanci dla wielu znanych amerykańskich firm. Jednominutowy Menedżer jest króciutką książeczką (ma zaledwie 134 strony) napisaną jak powieść: młody człowiek, który pragnie zgłębić sekrety bycia menedżerem, szuka kogoś, kto umie zarządzać firmami. Znajduje Jednominutowego Menedżera, który uczy go podstawowych technik zarządzania zespołem ludzi.

Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku Iwony Majewskiej-Opiełki jest pozycją wznowioną: ukazała się po raz pierwszy pod koniec lat 90. ubiegłego stulecia. Autorka jest pionierką: wiedzę o zarządzaniu zdobyła w Stanach Zjednoczonych, a następnie rozpowszechniała ją w Polsce, będąc zwolenniczką jej transformacji – nie chciała jedynie adaptować amerykańskich technik tak, by sprawdzały się na polskim rynku, ale także wykorzystać to, co najlepsze w polskim nurcie zarządzania i włączyć to w nowe koncepcje. Książka jest zbiorem jej przemyśleń na temat tego, jak powinien postępować lider, jakie powinien mieć cechy i czym powinien się kierować w swoim zachowaniu.

Ostatnią z książek jest bestellerowa Psychologia szefa. Szef to zawód Jerzego Guta i Wojciecha Harmana. Autorzy są właścicielami firmy szkoleniowej i zajmują się szkoleniami dla liderów. Książka jest przede wszystkim zbiorem technik i rozwiązań użytecznych w wielu sytuacjach: od kar i nagród, poprzez trudne decyzje, negocjacje, mediacje.  Zawiera konkretne przykłady i próbki dobrych oraz złych dialogów wraz z ich omówieniem. Większa część poradnika poświęcona jest aspektom komunikacyjnym.

Część pierwsza: Koncepcja zarządzania przez wartości

Podstawowe założenia teorii

Filarem koncepcji zarządzania przez wartości jest przeświadczenie, że ludźmi sterują w pracy dwa główne motywy – korzyści i godnościowy (Kosewski, 2008). Motyw korzyści dotyczy przede wszystkim aspektu finansowego, motyw godności – do uniwersalnych wartości cenionych przez pracowników. Większość menedżerów opiera swój styl zarządzania na odwoływaniu się do potrzeby korzyści pracowników, oferując im wynagrodzenie i nagrody materialne. Aczkolwiek jest oczywiste, że pracownicy chcą otrzymywać wynagrodzenie za swoją pracę, nacisk na ten styl zarządzania ma wiele wad, a motywacja pracownika jest czysto zewnętrzna – pracuje dla pieniędzy i innych korzyści.

Zarządzanie godnościowe bazuje na stworzeniu takich warunków pracy, w których pracownicy, poprzez wykonywanie obowiązków, uzyskują konsonanse godnościowe. Konsonanse godnościowe są satysfakcją ze zgodności własnych zachowań z cenionymi wartościami – takimi jak uczciwość, rzetelność, lojalność, profesjonalizm, odwaga, tolerancja, dyskrecja. Pracownik firmy zarządzanej przez wartości realizuje powierzone mu zadania dobrze nie dlatego, że mu za to więcej zapłacą (do tego jeszcze wrócę), lecz dlatego, że odczuwa osobistą satysfakcję z wysokiej jakości swojej pracy; jego motywacja jest zatem wewnętrzna. Pracownik nie jest tu „zasobem ludzkim” lecz pełnoprawnym partnerem, wtajemniczanym w to, co dzieje się w firmie i rozumiejącym jej procesy. Widzi cel swoich działań i jest osobiście zmotywowany, by go osiągnąć (Blikle, 2011).

Czy autorom poradników znana jest ta koncepcja?

Pracownik to nie maszyna

Najwyraźniej pisze o niej Majewska-Opiełka (2007), raz po raz podkreślając, że pracownik przede wszystkim jest człowiekiem. Dlatego nie tylko krytykuje otwarcie pracodawców, traktujących pracowników jak szczególny rodzaj maszyn, których życie psychiczne można z powodzeniem zbagatelizować, ale wprost pisze, że człowiek musi mieć poczucie sensu, widzieć użyteczność swojej pracy i być za nią docenianym; wtedy będzie pracował znacznie chętniej i wydajniej. W swojej książce przytacza popularną ilustracją procesu zarządzania przez wartości, czyli historię trojga ludzi wykonujących tę samą pracę: jeden uważa, że układa cegły za pieniądze, drugi buduje mury, bo mu kazano, a trzeci – że stara się najlepiej jak potrafi budować świątynię na chwałę Pana. Podkreśla natychmiast, że przeciętny człowiek może nie być w stanie tak myśleć o swojej pracy, ale lider powinien mu w tym pomóc.

Majewska-Opiełka nie ogranicza się do podkreślania znaczenia sensu – bazując na W poszukiwaniu doskonałości Petersa i Watermana (publikacji, która zrewolucjonizowała amerykańskie spojrzenie na biznes), wprost pisze o znaczeniu przyjęcia systemu wartości przez firmę. Jej zdaniem jest to kompas, który wyznacza kierunek działań wszystkich pracowników. Krytykuje również przekonanie, że „w Polsce nie da się być uczciwym”. Przedstawia znaczenie istnienia misji firmy – zgodnie z koncepcją budowania etosu pracowniczego – i podaje kilka przykładów jej sformułowania oraz konsekwencji dla dalszego zarządzania tą firmą. Pisze: To, co różni lidera od kompetentnego, profesjonalnego menedżera, to zdolność do tworzenia przedsiębiorstwa, które jest źródłem spełnienia i wewnętrznej spójności pracowników (Majewska-Opiełka, 2007).

Co rozumie przez wewnętrzną spójność? Definiuje ją jako aspekt charakteru dotyczący moralności, związany z czujnością sumienia (Majewska-Opiełka, 2007). Człowiek spójny wewnętrznie mówi prawdę, nie manipuluje, dotrzymuje obietnic, nie przyjmuje zaszczytów należnych innym – jest więc, krótko mówiąc, uczciwy. Majewska-Opiełka promuje jako właściwą u lidera etykę charakteru, opierającą się na spójności wewnętrznej i naturalnych zasadach, które z kolei są synonimiczne z wartościami w koncepcji Kosewskiego, ponieważ definiuje je jako integralne części człowieka, dane nam na początku istnienia i obecne w kodeksach moralnych każdego cywilizowanego społeczeństwa (Majewska, Opiełka, 2007). Aczkolwiek używa zupełnie innych terminów, autorka wyraźnie pisze zatem, że dobry lider jest człowiekiem, który jest w stanie wprowadzić etos pracowniczy i sprawić, by pracownicy uzyskiwali konsonanse godnościowe podczas pracy.

Zadowolenie z siebie

Publikacja Blancharda i Spencera jest znacznie mniej obszerna i poświęcona tylko trzem konkretnym aspektom kierowania ludźmi, ale Jednominutowy Menedżer trzyma na biurku tabliczkę Ludzie, Którzy Są Zadowoleni Z Siebie Osiągają Dobre Wyniki (Blanchard i Spencer, 2005). Tłumaczy postaci młodego człowieka, że pomaganie ludziom, by byli z siebie zadowoleni, powoduje, że pracują więcej i wykonują pracę wyższej jakości. Jednym z jego zadań jako lidera jest sprawienie, by ludzie realizowali pełnię swoich możliwości. Ponadto Jednominutowy Menedżer, gdy chwali lub gani swoich pracowników, nigdy nie narusza ich poczucia własnej godności, a jednym z aspektów jego strategii chwalenia jest to, że z czasem pracownicy sami uczą się udzielać sobie pochwał i to motywuje ich do dalszej pracy – można to przyrównać do małych konsonansów godnościowych, aczkolwiek nie jest jasne, czy satysfakcja pracowników wiąże się z powiązaniem pracy z wartościami.

Uszanuj godność pracownika

Na tle tych książek Psychologia szefa. Szef to zawód wypada trochę blado – szef zachęcany jest bowiem do ogłoszenia własnej hierarchii wartości, a aspekt satysfakcji godnościowej pracowników jest pomijany. Książka nie rozstrzyga, czy należy zarządzać przez odwoływanie się do korzyści, czy przez odwoływanie do wartości (wydaje się dążyć w tym pierwszym kierunku), natomiast zawarte w niej scenki podkreślają, że należy uszanować godność pracownika podczas rozmowy z nim – obojętne, jaki byłby temat rozmowy. Autorzy stwierdzają również, że pozytywne wzmocnienia są istotne, ponieważ pracownicy pracują wydajniej i chętniej identyfikują się z firmą (Gut, Haman, 2004).

Część 2: Motywować marchewkijem czy dobrym słowem?

W swojej Doktrynie Jakości Blikle (2011) bardzo obszernie krytykuje wady zarządzania poprzez „kij i marchewkę”. Zauważa, że marchewka zawsze może stać się kijem, a kij marchewką i dlatego proponuje termin marchewkij, by podkreślić tę zależność. Jakkolwiek nagradzanie i karanie pracownika pozwala modyfikować jego zachowania, Blikle podkreśla destruktywny wpływ marchewkija na postawę. Marchewki w postaci premii powodują rozwój motywacji zewnętrznej i zachęcają tylko do zdobycia większej premii, wypaczając po drodze zachowania pracownika: odchodzi on od cenionych wartości, by więcej zarobić, co skutkuje lizusostwem, wyścigiem szczurów, brakiem lojalności, kombinowaniem, jak obejść reguły „gry o premię”, spadkiem jakości obsługi klienta i w konsekwencji obniżeniem konkurencyjności firmy. Kary uczynią przedmiot zabroniony atrakcyjniejszym, mogą też podkreślić brak atrakcyjności pożądanego zachowania. W ten sposób marchewkij nie jest jedynie nieskuteczną metodą motywowania pracownika, ale wręcz przeciwskuteczną.

Zamiast zarządzania kijem i marchewką Blikle (2001) proponuje odwołanie się do uczuć – swoich i pracowników. Kładzie nacisk na zachowania asertywne, na umiejętność wysłuchania drugiej strony w sytuacji konfliktu, a jako motywator proponuje wzbudzenie zainteresowania danym zadaniem i częstą, rzetelną informację zwrotną. Zwraca też uwagę, że często problemem wpływającym na jakość wykonanej pracy są warunki, w jakich pracownik wykonuje swoje obowiązki – zatem należy umieć poszukać rozwiązań, a nie winnych. Zamiast nagród materialnych proponuje natomiast symboliczne – uścisk dłoni prezesa, wyraz uznania (nie pochwałę), powierzanie ambitniejszych zadań, upominek dostosowany do pracownika itd.

Jak do problemu nagród i kar – oraz szerzej: motywowania – podchodzą autorzy poradników?

Jednominutowe Pochwały i Nagany

Jednominutowy Menedżer zauważa, że motywowanie finansowe się nie sprawdza. Ma natomiast wypracowany system Jednominutowych Pochwał i Jednominutowych Nagan. Jednominutowe Pochwały wymagają czegoś niecodziennego wśród menedżerów: „przyłapywania pracowników na robieniu czegoś dobrze” (Blanchard i Spencer, 2005). Podejście to jest prostą konsekwencją warunkowania sprawczego: pracownik nagradzany za to, co robi dobrze, będzie to robił dalej, wiedząc, że taka metoda jest właściwa. Warunkiem stosowania Jednominutowych Pochwał jest udzielanie ich natychmiast, a dodatkowym elementem: podkreślanie własnych uczuć związanych z tym działaniem i znaczenia działania dla całej organizacji. Jednominutowa Pochwała ma zatem charakter nagrody symbolicznej; jeśli relacja między menedżerem a pracownikiem to umożliwia, Jednominutowy Menedżer ściska również dłoń pracownika lub lekko dotyka jego ramienia, by przekazać mu swoje poparcie. Koncepcja Jednominutowych Pochwał zakłada również, że z czasem, gdy pracownik nabierze kompetencji i będzie wiedział, jak pracować, będzie umiał sam ich sobie udzielać; stanie się zatem niezależny od menedżera.

Jednominutowa Nagana również musi być udzielona natychmiast, zachowanie musi być opisane krótko i w kategoriach behawioralnych i ma im towarzyszyć opis uczuć menedżera – na przykład rozczarowanie, że wykwalifikowany pracownik popełnił błąd. Druga część Jednominutowej Nagany służy podkreśleniu, że menedżer nadal ceni pracownika i jest po jego stronie: uzyskuje się ją mówiąc o tym i ściskając dłoń pracownika lub dotykając jego ramienia. Po udzieleniu Jednominutowej Nagany sprawa jest zamknięta.

Jednominutowy Menedżer działa więc niemal w pełni zgodnie z modelem asertywnej komunikacji FUO – opisuje Fakt w kategoriach behawioralnych, nazywa wprost własne Uczucia z tym związane i (w przypadku nagan) podkreśla również Oczekiwania.

Kilkanaście różnych kar?

Autorzy Psychologii szefa zaczynają część motywacyjną od wyrażenia przeświadczenia, że bez kilkunastu różnych nieregulaminowych kar i kilku razy więcej różnych form nagradzania nie jest możliwe bieżące motywowanie podwładnych (Gut, Haman, 2004). Samo słowo podwładni sugeruje obecność silniejszych i słabszych – to założenie jest intensywnie krytykowane przez Bliklego (2011) – a technika wyraźnie kojarzy się z marchewkijem. Dystansują się od systemu polegającego na punktach ujemnych i dodatnich oraz ocenie okresowej, ponieważ ich zdaniem ma ona służyć przekazywaniu informacji oraz rozwojowi zawodowemu, podczas gdy kary i nagrody mają zniechęcać do jednych zachowań i wzmacniać inne – co jest całkowicie sprzeczne z koncepcją zarządzania Bliklego i oceniane przez niego jako przeciwskuteczne.

Jako pierwsze omówione jest karanie. Kary mają być możliwie jak najkrótsze, ale nie po to, by oszczędzić pracownikowi przykrości, lecz ponieważ pracownik prawdopodobnie będzie dążył do przedłużenia spotkania. Mają następować natychmiast i mają być stopniowane, by pracownik podjął trud zmiany – autorzy zakładają, że słaba kara nie zmotywuje go do zmiany zachowania, natomiast silniejsza tak. Pierwsze kary mają być symboliczne, potem należy wzmóc kontrolę i zlecić dodatkową pracę. Takie postępowanie ma dwie niekorzystne konsekwencje: kontrola uniemożliwi karanemu nią pracownikowi samokontrolę i będzie sprzyjała zachowaniom anomijnym (Kosewski, 2008), zaś zlecanie dodatkowej pracy jest najlepszą metodą zdemotywowania pracownika do wykonywania obowiązków (Blikle, 2011). Dalszym etapem stopniowania kar jest odebranie prestiżowego i dochodowego klienta – co wydaje się nie tyle karą, co naturalną konsekwencją (o ile problemem jest to, że pracownik nie potrafi go należycie obsłużyć; w przeciwnym razie będzie to upokarzanie pracownika), a wreszcie: odebranie premii (kij), nagana (kij) lub zwolnienie z pracy (naturalna konsekwencja). Wśród innych proponowanych kar można znaleźć ograniczenie kompetencji i samodzielności (co może być naturalną konsekwencją) i ograniczenie dostępu do pożądanych dóbr (czyli odebranie marchewki, a zatem kij). Co ciekawe, wymieniana jest również kategoria „kary dopasowanej do przewinienia” i na przykład za niszczenie samochodu służbowego karą może być zakaz używania go. Zastanawia, dlaczego logiczne konsekwencje zachowań są wymieniane jako oddzielny typ kar i dlaczego autorom nie przyszło do głowy, że reszta kar jest irracjonalna i nie wpłynie na postawę pracownika (Gut, Haman, 2004).

Sensowne w rozdziale o karaniu wydaje się odwołanie do analizy transakcyjnej i zwrócenie szefom uwagi, że pracowników nie wolno traktować jak dzieci strofowane przez rodzica: wywyższać się, upokarzać go, zastraszać ani tym bardziej oceniać („to przykład skrajnej głupoty”), a także karać publicznie, bo narusza to godność pracownika. Odradzane jest także bawienie się w przesłuchania policyjne i wpędzanie pracownika w poczucie winy. Jest to krok we właściwym kierunku, mający na celu uniknięcie sytuacji upokorzenia w pracy. Autorzy podkreślają, że tylko wejście w relację Dorosły – Dorosły będzie w stanie trwale zmienić postawę pracownika i nauczyć go samodzielności.

Kara ma się rozpocząć od powiedzenia, co konkretnie zrobił pracownik, informacji, jakie zasady złamał i na co naraził firmę oraz szefa; później ma być wyznaczona kara. Pracownikowi wolno w tym czasie odezwać się jeden raz – co uniemożliwia partnerską relację. Na uwagę zasługuje zaznaczenie chęci pomocy pracownikowi następnym razem, jednak można się zastanawiać, czy tak zarządzany pracownik, który chwilę później usłyszy, że w przypadku recydywy grozi mu surowsza kara, zechce zwrócić się do szefa po pomoc; może raczej chcieć uniknąć cięższego kija i podjąć próbę zatajenia błędu. Proponowany algorytm jest wygodny dla szefa, lecz daje mu poczucie zrobienia, co do niego należało, podczas gdy przyczyna problemu prawdopodobnie nie zostanie odkryta.

Dużo nagród

Nagrody są przez Guta i Hamana oceniane jako bardziej skuteczne: podkreślają, że pozytywne wzmocnienie lepiej motywuje pracownika do dalszej pracy, zwiększa ich lojalność i identyfikację z firmą i daje szansę większej satysfakcji. Autorzy podkreślają, że szef powinien częściej nagradzać niż karać. Jako naturalny obszar poszukiwania różnych form nagradzania i doceniania polecane jest przeciwieństwo przedstawionych wcześniej kar – głównie klasyczne marchewki (w tym premie), jednak znalazło się wśród nich także zwiększenie kompetencji i samodzielności. Następnie autorzy zwracają uwagę na inne, ale szczególnie ważne i skuteczne sposoby nagradzania: nagrody-symbole. Wskazują tu oznaki przynależności do elity, specjalne przywileje w dowód głębokiego zaufania, wywiad w gazetce zakładowej, docenianie członków rodziny pracownika. Szczególnie podkreślają rolę nagród dopasowanych do potrzeb i zainteresowań pracownika, jak na przykład trudno dostępne bilety na koncert dla zapalonego miłośnika tego właśnie wykonawcy. Taka nagroda (nie musi być kosztowna) oznacza, że szef zadał sobie trud poznania pracownika i naprawdę chciał sprawić mu przyjemność. Autorzy Psychologii szefa przypominają również, że szef powinien używać sformułowań „Dziękuję. Doceniam. Jestem wdzięczny” i zaznaczają, że uścisk dłoni prezesa może być dużą motywacją do dalszej pracy i pozostania w firmie. Zachęcają również szefów do szukania metod nagradzania swoich pracowników i wciągania w proces całej firmy.

Gut i Haman wskazują też na typowe błędy popełniane przez szefów podczas nagradzania: stworzenie nieprzychylnej atmosfery na początku, protekcjonalne traktowanie, wyrażenie oczekiwań, niestosowne żarty, sformułowanie „muszę pana nagrodzić”, odebranie pracownikowi możliwości cieszenia się nagrodą słowami „niech pan nie spocznie na laurach” oraz podawanie ogólników zamiast opisania konkretnych zachowań, którymi pracownik zasłużył na uznanie. Zaznaczają, że oprawa sytuacji nagradzania powinna być uroczysta, a pracownik powinien mieć możliwość przeżycia tej sytuacji i być może porozmawiania o swoich sukcesach.

Warto zwrócić uwagę na ciekawostkę: w części o nagradzaniu prezentowane są dwie scenki – w pierwszej szef popełnia wiele błędów, w drugiej buduje odpowiednią atmosferę i należycie docenia pracownika. Jednocześnie jednak w pierwszej scence pracownik nagradzany jest premią, a w drugiej – możliwością skorzystania ze służbowego samochodu podczas rodzinnej wycieczki do Chorwacji, jako że jego własny samochód jest już zbyt stary. W ten sposób marchewka została zastąpiona przemyślaną nagrodą symboliczną. Autorzy wprawdzie nie odradzają premii jako narzędzia, które bardziej szkodzi niż pomaga, ale zwracają uwagę, że symboliczne, przemyślane nagrody są skuteczniejszymi motywatorami niż wysokie bonusy finansowe.

Motywuje poczucie osiągnięć

Majewska-Opiełka zaczyna poświęcony motywacji fragment Umysłu lidera następującym fragmentem: ludzi nie trzeba motywować – chodzi raczej o to, by swoją ignorancją z zakresu psychologii czy brakiem wrażliwości społecznej nie zniechęcać ich do wysiłku, twórczości i identyfikowania się z przedsiębiorstwem (2007). Jest to bardzo cenna uwaga – podkreśla, że dużo większym problemem jest demotywowanie pracownika do pracy nieumiejętnym zarządzaniem niż wrodzony brak motywacji danego pracownika do wykonywania swoich zadań. Następnie autorka zauważa, że każdy, kto podejmuje pracę, liczy, że będzie ona dla niego źródłem nie tylko pieniędzy, ale i samorealizacji  – należy zatem tak zarządzać firmą, aby połączyć obie motywacje (korzyści i godnościową) i pozwolić pracownikowi na równoległe ich zaspokajanie. Kary i nagrody uważa za niezbyt skuteczne, jeśli nie są związane z nastawieniem psychicznym człowieka do danej pracy.

Jako czynnik motywujący do pracy autorka wymienia przede wszystkim poczucie osiągnięć: im częściej pracownik dowiaduje się, że odnosi sukcesy, tym chętniej pracuje. Oznacza to dobranie właściwego pracownika do właściwego stanowiska, ustalenie właściwych standardów pracy (zadanie nie może być zbyt łatwe ani zbyt trudne), przenoszenie pracowników na bardziej ambitne dla nich stanowiska i informację zwrotną. Kolejnym ważnym czynnikiem, zdaniem Majewskiej-Opiełki, jest poczucie uznania i znaczenia – czyli bycie dostrzeżonym jako osoba, zarówno w rozmowie indywidualnej (gdy prezes dużej firmy zna imię pracownika), jak i publicznie (czyli na przykład poprzez publiczne wręczenie nagród albo pisanie o pracownikach w lokalnej prasie, a także poprzez awans na wyższe stanowisko w dowód uznania). Są to typowe nagrody symboliczne. Autorka powtarza również, że praca powinna mieć znaczenie i dawać poczucie sensu. Część ludzi nadaje sens swojej pracy samodzielnie, innym musi w tym pomóc dobry lider, budując odpowiedni etos i poczucie misji wśród pracowników. Kolejnym czynnikiem motywującym jest powierzanie odpowiedzialności, czyli wzbudzanie poczucia samokontroli u pracowników. Autorka pisze też o karach za popełnione błędy – jej zdaniem blokują elastyczność w działaniu i zniechęcają do podejmowania inicjatywy, co jest zgodne z duchem koncepcji zarządzania godnościowego.

Kwestię motywacyjnej roli pieniędzy Majewska-Opiełka traktuje jako kontrowersyjną i tak też można ocenić jej sugestie. Autorka zauważa, że pieniądze same w sobie nigdy nie będą czynnikiem motywującym, co najwyżej mogą obniżać jakość pracy (w myśl koncepcji Hertzberga). Następnie wysnuwa wniosek, że lepsze wyniki powinny być nagradzane lepszymi zarobkami, a niska pensja z wysoką prowizją jest czynnikiem motywującym – czyli nie jest świadoma niekorzystnych efektów angażowania się pracownika w „grę o premię”. Pisze, że system nagradzania powinien być postrzegany jako sprawiedliwy, powinien premiować pracę zespołową oraz indywidualne standardy (2007), jednak w świetle argumentów Bliklego (2011) jest to czysta utopia: żaden system nie spełni tych warunków.

Brak premii – zbyt odważne posunięcie

O ile koncepcja nagród symbolicznych bliska jest autorom wszystkich poradników, o tyle jedynie Jednominutowy Menedżer uwolnił się od marchewkija. Psychologia szefa. Szef to zawód proponuje stosowanie wielu kijów i jeszcze większej ilości marchewek, a w Umyśle lidera można przeczytać argumenty przemawiające za nagradzaniem pracowników finansowo. Wydaje się, że koncepcja odejścia od tego typu nagród wciąż wydaje się zbyt śmiała.

Część 3: Szef, menedżer czy lider?

Na uwagę zasługuje, że tytuł każdego z poradników poświęconych przewodzeniu ludziom zawiera słowo określające rolę, jaką ma pełnić osoba stojąca na czele pracowników. Warto poświęcić chwilę, aby przyjrzeć się każdej z nich.

Szef to (tylko) kierownik

Szef według Guta i Hamana (2004) jest sprawnym kierownikiem, mającym rozwinięte kompetencje komunikacyjne, aczkolwiek bywają sytuacje, gdy nie daje pracownikowi dojść do głosu oraz takie, w których celowo ma słuchać go niezbyt uważnie. Jest asertywny (często jednak jest to asertywność powierzchowna), potrafi mediować i negocjować, a także podejmować trudne decyzje i radzić sobie z ich konsekwencjami.  Umie również stosować techniki manipulacji i nie widzi nic złego w osiąganiu celu nie wprost. W zasadzie szanuje swoich pracowników – a przynajmniej ma im ten szacunek okazywać – ale jest postawiony wyżej niż oni i często stosuje narzędzie przymusu: marchewkij. Ponieważ zarządza kijem i marchewką i jest ponad grupą pracowniczą, daleko mu do lidera. Szef nie może dzielić się swoimi rozterkami z innymi (bo jakby to wyglądało) i im wyżej znajduje się w hierarchii organizacji, tym bardziej jest z tego powodu samotny – trudno powiedzieć, by sam był szczęśliwy w tej roli.

Menedżer – nieobecny lider

Jednominutowy Menedżer Blancharda i Spencera (2005) zarządza ludźmi, stymulując ich do rozwoju i samodzielnego rozwiązywania swoich problemów. Jest podziwiany, ale jego rola w organizacji ogranicza się do ustalania celów z pracownikami, chwalenia ich, by nauczyć ich samokontroli i ganienia, jeśli popełnią błędy. Część pracowników prawie w ogóle go nie widuje – wydaje się, że to za mało. Jednominutowy Menedżer ma cechy lidera, ale nim nie jest: jest osobą, która uczy pracowników bycia swoimi własnymi menedżerami i znika, gdy ten cel jest osiągnięty. Krytycy zauważają, że ta strategia nie sprawdza się w zespołach, które nie mają potrzeby się rozwijać lub nie muszą tego robić.

Opis prawdziwego lidera

Lider według Majewskiej-Opiełki (2007) jest członkiem zespołu, szczerze zainteresowanym tym, co dzieje się wewnątrz. Dokłada wielu starań, by poznać każdą osobę i odnosi się do niej z szacunkiem. Uważnie słucha tego, co mówią do niego inni i niweluje podziały między kierującymi a kierowanymi. Kładzie nacisk na samorealizację, podmiotowość i poczucie sensu każdego członka zespołu i dąży do tego, by nawet osoby odpowiedzialne za najprostsze i często niedoceniane prace czuły, że ich zadania są ważne i potrzebne. Jedną z jego funkcji jest budzenie autentycznego entuzjazmu w innych członkach zespołu. Musi odznaczać się nie tylko kompetencjami, ale także szeregiem cech osobistych[1] oraz postępować zgodnie z wyznawanymi wartościami. Nie wolno mu zakładać maski, robić wrażenia człowieka szczerego i uczciwego – ma taki być. Manipulacje są niedopuszczalne, jako że jest to przejaw braku spójności wewnętrznej.

Podsumowując: Który poradnik jest najlepszy?

Funkcja lidera jest najbardziej zgodna z koncepcją zarządzania godnościowego, ale też stanowi największe wyzwanie. Jednominutowy Menedżer kusi prostotą rozwiązań i pozorną łatwością ich wprowadzenia w życie, podczas gdy w rzeczywistości nie zawsze będzie to możliwe i niekoniecznie wystarczy, by przygotować kogoś do stania na czele zespołu; budujące jest natomiast, że prawdopodobnie w ślad za zmianą zachowań pójdzie zmiana postaw. Rola szefa wydaje się złożona, ale możliwa do opanowania, gdy nabędzie się wiele szczegółowych kompetencji. Dlatego zapewne poradnik Psychologia szefa. Szef to zawód będzie najchętniej kupowany, ponieważ zawiera gotowe rozwiązania i nie proponuje żadnych rewolucji; sugeruje też, że bycia szefem każdy może się nauczyć (i faktycznie, każdy może wytrenować sprawne posługiwanie się kijem i marchewką, tylko co z tego?). Tymczasem  lider musi zmienić przede wszystkim postawę, dokonać wewnętrznej transformacji swojego podejścia do siebie i świata, co wcale nie jest proste. Dopiero w ślad za zmianą swojego sposobu funkcjonowania może iść zmiana poszczególnych zachowań. Dlatego prawdopodobnie Umysł lidera będzie rzadziej wybierany, natomiast osoby, które go przeczytają, przemyślą i zechcą wprowadzić założenia w życie – oraz będą mieli ku temu pewne predyspozycje – skorzystają z niego najwięcej, tworząc przedsiębiorstwa i zespoły, w których ludzie naprawdę będą chcieli pracować.

Bibliografia:

1. Blanchard K., Spencer J. (2005). Jednominutowy Menedżer. Kraków: IFC Press.
2. Blikle A. J. (1 września 2011). Doktryna Jakości. Książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, Warszawa.
3. Gut J., Haman W. (2004). Psychologia szefa. Szef to zawód. Gliwice: Helion.
4. Kosewski, M. (2008). Wartości, godność i władza, Warszawa: Vizja Press&IT.
5. Kosewski, M. Prezentacja multimedialna, Zarządzanie Przez Wartości.
6. Majewska-Opiełka I. (2007). Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku. Gliwice: Złote Myśli.

Ten tekst znaleziono w Google m.in. dzięki:

• zarządzanie godnościowe
• budowanie zespolu kena blancharda kontra inni autorzy
• zarządzanie przez wartości - literatura
• zarządzanie godnościowe kosewski
• zachowanie sie człowieka w zarządzaniu zespołem
• wartości godność i władza kosewski recenzja
• uścisk dłoni prezesa jako motywacja

Jeden z popularniejszych w Polsce poradników z zakresu zarządzania, napisany przez dwóch doświadczonych praktyków i trenerów, cieszący się dużym uznaniem wśród menedżerów.

Książka zawiera dużo praktycznych porad, jak radzić sobie z konkretnymi sytuacjami, wręcz gotowe skrypty rozmów. Pod tym względem jest bardzo użyteczna, wchodzi głęboko w temat i eksploruje wiele jego aspektów. Niewątpliwie będzie użyteczna…

…głównie dla kierowników, którzy lubią mieć władzę. I dla tych, którzy już są autentycznymi liderami i potrafią porwać za sobą tłumy, więc potrafią takie pozycje czytać krytycznie. Psychologia szefa to pójście na łatwiznę – po wprowadzeniu w życie tych porad można być dobrym szefem, ale nigdy nie będzie się wybitną osobą, która NAPRAWDĘ jest w stanie zmotywować pracownika do pracy.

Jakkolwiek autorzy uczą, by pracowników traktować z szacunkiem i pokazują, jak to robić, proponują manipulację (jako coś zupełnie OK) i coraz ostrzej współcześnie krytykowane zarządzanie „kijem i marchewką”, które ma wiele wad. Proponowany przez nich model szefa zaiste wiąże się z samotnością – bo ten, kto ma władzę i musi walczyć o jej utrzymanie, zawsze będzie samotny. Nie musi tak być.

Uzasadnienie w eseju Jak dobrze zarządzać ludźmi?.

Ten tekst znaleziono w Google m.in. dzięki:

• psychologia szefa szef to zawód
• jerzy gut wojciech haman psychologia szefa
• wojciech haman

Autorka Coachingu kariery jest dyrektorem personalnym i coachem. Od lat specjalizuje się w coachingu kariery, jest laureatką ogólnopolskiego konkursu Top Manager HR 2010. Zarówno kształtowała swoją karierę, jak i siedziała po drugiej stronie biurka rekrutera i prowadziła rozmowy kwalifikacyjne. Tak więc jeśli radzi Ci, jak poszukiwać pracy na rynku polskim, możesz mieć pewność, że z własnego doświadczenia wie, o czym pisze.

Książka NIE zawiera szablonów CV i LM oraz porad, jak ubrać się na rozmowę kwalifikacyjną i na ile godzin przed rozmową zapalić ostatniego papierosa. NIE radzi też, jak zdobyć byle jaką pracę w pierwszym lepszym fast foodzie na zmywaku. Ułatwia natomiast kształtowanie swojej wymarzonej kariery, szczegółowo przedstawiając cały proces poszukiwania pracy i zdradzając wiele sekretów.

Większość osób nie wie, jak szukać pracy. Szuka jej od przypadku do przypadku, zwykle wtedy, gdy straci poprzednią. Aktualizuje swoje standardowe CV i wysyła je w odpowiedzi na 28 000 ogłoszeń, aż w końcu ktoś oddzwoni, zaprosi… albo i to nie. Poszukiwanie pracy większość osób postrzega jako wyrok, stres, źródło myślenia „jestem zerem, niczego nie osiągnę, nie mam odpowiednich kwalifikacji”. W efekcie są bezrobotni lub pracują dużo poniżej swoich kwalifikacji i panicznie boją się zwolnienia, przez co nie potrafią obronić swoich racji w firmie.

Jeśli ten opis choć trochę przypomina Ciebie, a zależy Ci na dobrej pracy, wiesz już na pewno: chcesz przeczytać tę książkę.

Dzięki lekturze Coachingu kariery poznasz FAKTY na temat kariery. Rozwiejesz błędne przekonania o poszukiwaniu pracy, wraz z autorką zdemaskujesz powszechne mity, nauczysz się, jakich błędów nie popełniać. Będziesz wiedzieć, jak wykreować swoją markę i zmienisz swoje podejście do niepowodzeń na bardziej korzystne. Dowiesz się o ukrytym kanale rekrutacji i pokonasz wszystkie te osoby, które w życiu o nim nie słyszały lub nie za bardzo przejmują się jego istnieniem. Nauczysz się czytać ogłoszenia o pracy, dzięki czemu zaczniesz wysyłać CV tylko tam, gdzie warto aplikować i gdzie masz szansę się dostać. Będziesz wiedzieć, jak postępować, by nie zrazić pracodawcy, jak rozwiązać problemy związane z Twoim wizerunkiem w sieci i co zrobić, by Twoje działania sprawiły, że to pracodawca pierwszy odezwie się do Ciebie z propozycją.

Oczywiście będziesz też wiedzieć, jak napisać SKUTECZNE CV oraz LM i co zrobić, by na pewno zostały przeczytane przez właściwą osobę. (Przy okazji, czy Twoje CV nazywa się „Curriculum Vitae.doc”? Jeśli tak, ten błąd może kosztować Cię pracę!).

Odkryjesz też, co dokładnie chce wiedzieć o Tobie pracodawca, dzięki czemu przygotujesz się do rozmowy kwalifikacyjnej lepiej, niż gdybyś wkuł odpowiedzi na wszystkie podchwytliwe pytania. Będziesz też wiedzieć, jak poradzić sobie z pytaniami o finanse i propozycją, byś to Ty zadał teraz pytania rekruterowi – na tym etapie rozmowy większość kandydatów popełnia błędy, przez które wiele traci w oczach rekrutera. Zgodzisz się chyba, że lepiej nauczyć się na ich błędach niż na własnych?

Coaching kariery zawiera mnóstwo szczegółowych informacji, porad i studiów przypadków zagęszczonych na ponad 220 stronach. Jest przewodnikiem, który daje Ci kopa do działania. Proces poszukiwania pracy przestaje być błądzeniem po omacku w gąszczu ogłoszeń. Wreszcie WIESZ co zrobić, JAK to zrobić i masz motywację, żeby wziąć się za poszukiwania!

Książkę możesz zamówić w wersji papierowej lub jako e-book w księgarni Złotych Myśli. Znajdziesz tam również bezpłatny, darmowy fragment publikacji.

Ten tekst znaleziono w Google m.in. dzięki:

• gdzie szukac pracy pzy koniach

Ostrzeżenie: nie dla dzieci!

Budzisz się w nocy z wyjątkowo głupiego snu. Oddychasz szybko.
Przyciągasz do siebie ciepłe, nagie ciało. Całujesz zachłannie skórę, przesuwając dłonie z ramion poprzez plecy, aż do ud.
Misa jęczy w półśnie. Jest zawsze chętna, zawsze dostępna. Jej złączone dłonie leżą przed tobą na poduszce. Sięgasz ręką po policyjne kajdanki leżące na nocnej szafce i skuwasz nimi dziewczynę.

Raczej układasz Misę w odpowiedniej pozycji niż pieścisz. Szybkie, stanowcze dotknięcia, których osoba obok właściwie nie potrzebuje. I tak jest zawsze dla ciebie.
Nachylasz się nad nią, wpijasz ustami w kark.
I już jesteś wewnątrz, posuwasz ją szybko i brutalnie. Misa jęczy głośno – trudno powiedzieć, czy z rozkoszy, czy z bólu, a może jednego i drugiego.
Zatykasz jej usta dłonią. Zamykasz oczy. Czujesz zimny metal kajdanek.
– Och, Light – wzdycha Misa, gdy już jest po wszystkim. – Uwielbiam, gdy tak mnie pragniesz.
– Mm – odpowiadasz automatycznie. – Jesteś cudowna.
Odwracasz się na drugi bok i udajesz, że zasnąłeś.
Myślisz.

Im dłużej nie żyje, tym bardziej go nienawidzisz. Za wszystko. Za to, że w ogóle był. Za to, że nie żyje. Za to, że był jedynym partnerem do rozmowy na twoim poziomie intelektualnym. Za to, że się z tobą zaprzyjaźnił. Za to, że wykorzystał tę przyjaźń skuteczniej niż ty.

– Ryuuzaki, znasz zagadkę o dwóch siostrach i pogrzebie?
– Tak, myślę jak psychopata.

Nie cierpisz tych wspomnień – z okresu wyrzeczenia się Notesu. Chciałbyś, żeby była zasada, która pozwoliłaby ci się ich pozbyć.
Cholerny Ryuuzaki. Cholerne dwadzieścia cztery godziny na dobę z jego „wiem, że jesteś Kirą, tylko tego nie pamiętasz”. Doskonale wiedział, że byłeś wtedy całkowicie bezbronny i wymuszał na tobie wygadywanie bzdur, których teraz nie potrafisz zapomnieć.
Akceptujesz, że byłeś kiedyś młody i głupi, że myślałeś, że zabijanie przestępców to zło. Szybko odkryłeś, że jest inaczej, wyrosłeś z tej naiwności. Jednak kiedy straciłeś wspomnienia o Death Note, cofnąłeś się do czasów, gdy byłeś inny – i L wykorzystał to, aby spróbować zniszczyć cię od wewnątrz.

Trzy miesiące „przyjaźni” z Ryuuzakim. Dziesiątki rozmów typu:
– Light, gdybyś dostał teraz moc zabijania ludzi… jakbyś ją wykorzystał?
– Ryuuzaki, przestań, proszę! Mam dość twoich podchodów.
– Potraktuj to jak czysto hipotetyczne pytanie. Zadaje je sobie obecnie wielu ludzi. Nawet policjanci muszą to rozważyć. Co byś zrobił, gdybyś miał moc Kiry?
Poddawałeś się w końcu.
– Nie wykorzystałbym jej. Masz rację, mówiąc, że Kira jest kolejnym seryjnym mordercą. Możliwość zabijania ludzi, ot tak… – Pamiętasz nawet to, że wtedy się wzdrygnąłeś. – Nie różni się niczym od chodzenia z nożem po parku i atakowania wybranego typu ludzi. Jest tylko łatwiejsze.

Indoktrynacja zaczynała się za zamkniętymi drzwiami i trwała właściwie cały czas. Pieprzony psychol nie dawał ci ani chwili wytchnienia. Zorientowawszy się, że akurat przebudziłeś się na chwilę, w środku nocy potrafił zadać ci pytanie w rodzaju „Gdybyś przypadkiem kogoś zabił, czy chciałbyś to jakoś przed sobą uzasadnić?” okraszone nieśmiertelnym „Light-kun”.
Przyjaciel, niech go szlag!
Nawet z Ryuukiem nie rozmawiało ci się tak dobrze. Shinigami podziwiał cię i chwalił, ale nie nadążał za twoim tokiem myślenia. Czasami trzeba mu było tłumaczyć rzeczy po prostu elementarne. L nadążał z łatwością, a czasem wręcz bywał lepszy – przyznajesz mu to z niechęcią. Trudno było go pokonać.

Doskonale pamiętasz, że jego „Light-kun” był przekonany, że Kira to zły, psychopatyczny, nieszczęśliwy morderca, który – gdyby umiał się kontrolować – mógłby wykorzystywać swój geniusz dla dobra świata.
I na te wspomnienia nic nie możesz poradzić. Zapatrzony w L’a, pragnący zasłużyć na uznanie w jego oczach, byłeś całkowicie zależny.

I co z tego, L? Nie odwiodłeś mnie od realizowania moich zamiarów! Rozmawiałeś z osiemnastoletnim dzieciakiem, któremu nie śniłoby się, że to on mógłby być – i był! – wybrany na zbawcę świata! Wykorzystałeś to, że wtedy cię podziwiałem i szanowałem, ale co z tego? Jesteś martwy, Ryuuzaki!

Jedyną odpowiedzią jest spokojny oddech Misy. Cholernej Misy.

Po śmierci L’a przez jakiś czas czułeś pustkę. Brak wyzwań. Szybko jednak z tego wyszedłeś: miałeś stworzyć nowy wspaniały świat.
Zająłeś jego miejsce. Wynająłeś mieszkanie dla siebie i Misy. Kontynuowałeś studia. Kierowałeś poszukiwaniami Kiry. Osiągałeś coraz więcej i więcej. Wstąpienie do policji było czystą formalnością.
Świat podziwia Lighta Yagamiego i czci Kirę, ty zaś wracasz czasem myślami do siebie sprzed tych pięciu lat. Młodego, naiwnego, znudzonego. Wieczny podziw rodziców i nauczycieli, wieczna irytacja głupotą i zepsuciem otoczenia, zadania tak banalne, że ciężko ci było mówić o jakimkolwiek wyzwaniu.
Teraz znów się nudzisz. Nienawidzisz nudy. Przeznaczone ci jest stworzyć nowy świat i zostać jego bogiem, więc to robisz, ale, ale, ale…
Ryuuk miał trochę racji. Teraz nie ma już nic do oglądania.

Jedynym człowiekiem, z którym teraz możesz rywalizować, jesteś ty sam. Jesteś też jedynym godnym partnerem do rozmowy.
Zanim podniosłeś Notes, czułeś się mniej znudzony niż obecnie.

Najgorzej jest w domu. Szczebiot zakochanej Misy działa ci na nerwy. Bycie wobec niej wrednym to jedyna rozrywka, jakiej ci dostarcza. Sprawdzasz ją, ale ona wszystko ci wybacza, a może nawet nic nie dostrzega. Nadal nazywa cię Knight, co doprowadza cię do szału.
Jest ci wciąż potrzebna i tylko dlatego trzymasz ją przy sobie. Cel uświęca środki. Cel nadaje sens cierpieniom. Uzasadnia życie ze ślepo zapatrzoną niewolnicą.

Na szczęście teraz niewolnica leży pogrążona w głębokim śnie. Ma nieznośnie jasne włosy i nawet nie wie, że została wykorzystana.
Wpatrujesz się w kajdanki aż do świtu, a w głowie masz Ryuuzakiego i wasze denerwujące dialogi.

– Mógłbyś wreszcie przyjąć do wiadomości, że NIE JESTEM KIRĄ!
– Dla mnie to oczywiste, Light-kun. Obecnie mało go przypominasz.
– Cieszę się, że tak mówisz.
– Jakkolwiek… właśnie dlatego chciałbym to rozwiązać.
– Co masz na myśli?
– Działanie Kiry jest absolutnie wbrew twoim standardom moralnym. Musiało być dla ciebie straszne… być przez niego wykorzystywanym do zbawiania świata.
– RYUUZAKI!
– Po prostu nie chcę, by to się powtórzyło. Ze względu na ciebie, Light-kun.
– Wkurzasz mnie. Doceniam twoją troskę o mnie, ale jesteś wkurzający.
– Wiem. Przepraszam.

Zastanawiasz się, czy Ryuuzaki do kogokolwiek innego zwracał się z sufiksem „-kun”. Nie wiesz. Raczej nie.

Rano idziesz do pracy jako L, prowadzić śledztwo w sprawie Kiry. Jesteś nieprzytomny ze zmęczenia, masz sińce pod oczami i pijesz mocną kawę.
Kiedy Matsuda żartuje nieopatrznie, że jeszcze trochę i zaczniesz ją słodzić, wybuchasz gniewem.
Sam się tego boisz.

*

Ilustracja muzyczna: [KLIK!]

Ten tekst znaleziono w Google m.in. dzięki:

• nagie dzieci
• kiedy odejda basnie
• misa and light opowiadanie

Sztuka bycia Wielkim… Taki właśnie tytuł nosi książka Wallace’a Wattlesa, którą właśnie skończyłem; książeczka i dzieło równocześnie, bo licząc sobie zaledwie sto kilka stron, jest owocem długoletnich przemyśleń autora na temat każdego z osobna i świata w ogóle.

Co istotne – mimo że tematem przewodnim jest osiągnięcie wielkości (Wielkości, jak pisze autor), książka skoncentrowana jest równolegle na uczeniu pokory. Mówi wprost: tak, jesteś bogiem – o ile tak o sobie myślisz; myślenie jest tu kluczem do wszystkiego – ale pośród bogów, bo skoro wszyscy mają ten sam potencjał i każdy może stać się kim zechce, wszyscy jesteśmy sobie równi.

Jest to też książka bardzo optymistyczna, czuje się, że powstała te sto lat temu: przesyca ją entuzjazm wobec świata. Autor zachęca do wykształcenia w sobie przekonania, że wszystko na świecie zmierza w dobrym kierunku. Zmarł w 1911 roku, mając zaledwie 51 lat – miałby szansę dożyć Wielkiej Wojny, a nawet II wojny światowej. Ciekawi mnie, czy te wydarzenia wpłynęłyby na jego światopogląd, czy umiałby je jakoś wyjaśnić.

Jak łatwo zgadnąć, książka jest bardzo religijna, acz nienachalnie – choć słowo „Bóg” pojawia się co najmniej kilkadziesiąt razy, zazwyczaj da się w jego miejsce podstawić Kosmos, Wyższą Inteligencję czy w co kto wierzy, o ile oczywiście wierzy w cokolwiek. Jeśli nie – całość nadal można odczytać jako solidną lekcję etyki. I chyba dlatego książka tak mi się spodobała – w przeciwieństwie do wielu innych nie kusi tanim sukcesem (na przykład u płci przeciwnej na przykład, Neurolingwistyczne Uwodzenie, a brr), który można osiągnąć w niezbyt uczciwy sposób – przeciwnie, dyskretnie potępia takie zachowania i wskazuje ich przeciętność. Pokazuje, co natomiast można zrobić, aby rozwinąć sobie prawdziwie silną osobowość, być odpornym na niepowodzenia i osiągać sukcesy niejako po drodze, jako coś, co samo przychodzi w wyniku bycia tym, kim się zadecydowało być.

Równocześnie zawiera wiele ciekawych spostrzeżeń, na przykład że to, co się czyta i w jakich ilościach, nie jest tak ważne jak to, co się na ten temat myśli – i że czytanie Szekspira nie sprawi, że będzie się pisało jak Szekspir, trzeba po prostu myśleć jak on.

Kupić ją można tutaj - jako książkę papierową, e-book i audiobook CD oraz mp3.

Przy okazji naszła mnie refleksja, że mam na dysku stada książek typu „poradnik dla ubogich”, których największą wadą jest to, że w prosty sposób przedstawiają złożone zagadnienia, podczas gdy przecież należy przedstawiać je jako skomplikowane, żeby czytelnicy mogli poczuć się tacy mądrzy, że oni to przeczytali i jeszcze zrozumieli główną ideę autora. Jedna z tego typu publikacji zawiera kwintesencję kilku moich przedmiotów na psychologii – oczywiście, że studia dały wiedzę bogatszą w mnóstwo szczegółów, niemniej jednak… W ten sposób wielu dziedzin nie trzeba studiować, żeby mieć konkretną i praktyczną wiedzę na dany temat.

Tu natychmiast przypomina mi się książka mojego promotora – dwadzieścia lat badań, by powstało sto dwadzieścia stron teorii spisanej prostym językiem.

Ten tekst znaleziono w Google m.in. dzięki:

• zlote mysli o baśniacg

Wyłącznie dla tych, którzy chcą przestać martwić się swoim zdrowiem!

Dlaczego tylko niektórzy ludzie czerpią siłę z przeciwności losu i nawet ciężka choroba nie odbiera im optymizmu i pogody ducha? Poznaj sekret człowieka, który zamienił cierpienie w źródło inspiracji do dalszego życia!

Choroby bywają różne. Czasem jest to zwykłe przeziębienie albo grypa, a więc coś nie zagrażającego poważnie Twojemu zdrowiu. Wtedy bierzesz parę dni wolnego i leczysz się na własną rękę. Albo idziesz do lekarza i po paru dniach jesteś już zdrowy. Jeśli cierpisz wyłącznie na takie choroby, jeśli nie dolega Ci nic poważniejszego – nie czytaj dalej.

Jeżeli jednak Twoja diagnoza jest znacznie bardziej poważna…
Jeżeli choroba uderzyła znienacka i Twoje życie zdaje się wywracać do góry nogami…
Jeżeli ogarnia Cię poczucie bezsilności, przerażenie…
Jeżeli zadajesz sobie liczne pytania: Dlaczego to właśnie mnie spotkało? Jestem młody, nigdy nie chorowałem, dlaczego więc to spotyka właśnie mnie? Co teraz? …

Skoro zdecydowałeś się doczytać aż tutaj, oznacza to, że jesteś w takiej sytuacji i chcesz odkryć proste i skuteczne metody poprawienia swojego stanu.

Pewnie martwisz się o swoje zdrowie, boisz o przyszłość. Uczucie strachu jest tu jak najbardziej normalne. Istotne jest jednak, CO ZROBISZ. Czy poddasz się strachowi i zrezygnujesz z jakiejkolwiek walki? A może zbierzesz wszystkie siły i zaczniesz walczyć?
Czasem pewnie zwątpienie podcina Ci skrzydła. Może z góry zakładasz, że lekarz o wszystkim Ci powie, a potem jakoś to będzie. Może zapominasz, że choroba to nie tylko stan ciała, ale przede wszystkim stan ducha.

Możesz zastanawiać się teraz, jak to możliwe, że jedna nieduża publikacja już za chwilę odmieni Twoje życie.
Książka ta nie jest magicznym antidotum na chorobę. Nie uleczy, nie zastąpi lekarza. Ale pomoże Ci zorganizować sobie życie tak, że znajdziesz siłę do przezwyciężania przeciwności losu, z którymi przyszło Ci się borykać. Dostaniesz też wiele fachowych rad, które pomogą Tobie oraz Twoim bliskim radzić sobie w trudnych chwilach.

W tej książce podzielę się z Tobą nie tylko wiedzą zebraną w trakcie rozmów z ludźmi, którzy radzili sobie z ciężką chorobą. Opiszę Ci również doświadczenia, przeżycia oraz emocje. Naprawdę wiem, o czym piszę. Byłem tam. Przeżyłem to wszystko. Teraz chcę się tym z Tobą podzielić, abyś wiedział, co możesz zrobić, aby uleczyć swoje życienawet jeśli Twoja choroba jest nieuleczalna.

To, że zdecydowałeś się zakupić tę książkę, oznacza, że już wkrótce będziesz wiedzieć:

- jak ułożyć sobie konstruktywny plan działania oraz dlaczego jest to takie istotne
- jakie są Twoje prawa jako pacjenta i jak ich bronić
- gdzie możesz szukać wsparcia
- jak radzić sobie z trudnymi emocjami: lękiem, złością…
- jak powinna wyglądać współpraca z lekarzem
- jak radzić sobie ze stresem
- jak odmienić swoją postawę na lepsze
- jak funkcjonować w społeczeństwie
- i na koniec: jak zwyciężyć chorobę poprzez jej akceptację!

Dzięki 220 stronom skondensowanej wiedzy na temat skutecznych metod radzenia sobie z chorobami unikniesz wielu stresów związanych z chorobą i osiągniesz stan wewnętrznej siły, dzięki której z łatwością odzyskasz przynajmniej część utraconego zdrowia.

W książce proponuję Ci wiele różnych technik i rozwiązań, tak abyś mógł wybrać te, które w Twoim przypadku sprawdzą się najlepiej.
Metody te zostały sprawdzone przeze mnie osobiście i gorąco Ci je polecam, jednak najważniejsze, abyś to Ty podjął decyzję, że chcesz je poznać, ponieważ to od Ciebie zależy, jakim stanem zdrowia będziesz się cieszyć teraz i w przyszłości.
Pomyśl jak cudownie będzie cieszyć się większym zdrowiem, większym spokojem, większą siłą wewnętrzną… Jak bardzo ulży Twoim bliskim widok Ciebie sprawnie radzącego sobie z tym, co Cię spotkało.

Wszystkie te możliwości są w zasięgu Twojej ręki za jedyne 29 zł!

Książka jest zdecydowanie warta przeczytania. Marcin Rzeczkowski w bardzo profesjonalny, a jednocześnie przystępny sposób opisuje sposoby radzenia sobie z chorobą. A jeśli potrzebowałbyś dalszych rad, wsparcia bądź odpowiedzi na nurtujące pytania, autor zachęca do skontaktowania się z nim pod adresem mailowym – Agnieszka

Pamiętaj – choć walka z chorobą bywa trudna, możesz ją podjąć, zamawiając Oswojenie tygrysa już teraz.

Okolica jest tak szara i odludna, że zastanawiam się, co ja tu właściwie robię. Choć jest dopiero południe, chciałabym się zwinąć w domu pod kocem, z kubkiem parującej herbaty, i tak już zostać. Zamiast tego dygoczę z zimna w zbyt cienkim białym swetrze, a bezlitosny wiatr targa moje włosy.

Poniżej mnie jest chatka, mała, drewniana, kuląca się ze strachu pod ścianą ciemnego lasu pełnego tak samo nagich, ostrych gałęzi. Też bym się bała na jej miejscu. Wygląda na zaniedbaną, jakby od dawna nikt w niej nikogo i niczego nie kochał. Nie chciałabym w niej mieszkać.

Schodzę w dół po kamieniach, choć naprawdę chciałabym stąd uciec, a głowie odtwarza mi się głos lektora:

W tej chatce mieszkała samotna kobieta z dwójką dzieci. Była dla nich dobrą mamą, dbała o nie, słuchała zwierzeń córeczki, ośmiolatki z szarymi, rozmarzonymi oczami. Troszczyła się też o pobliskie zwierzęta. Wspólnie z dziewczynką postawiła ostatnio karmnik dla ptaków (czarne wrony krążą mi nad głową i kraczą), a dwa dni temu pochowała jeża (dwa dni temu, skąd mu się wzięły dwa dni?). Czasami prowadziła rozmowy z samą sobą i płakała, kiedy musiała obcinać sobie paznokcie lub włosy.

Dziewczynka domyślała się, że matka jest trochę nienormalna, a raczej domyśliłaby się, gdyby była doroślejsza i umiała to ocenić. Na razie przeczuwała, że coś jest nie tak.

Jej braciszek, czteromiesięczne niemowlę, nigdy nie dostanie takiej szansy – kontynuuje lektor i już wiem, co powie. Pewnego dnia ta kobieta, trochę nienormalna, obudziła się i znalazła je koło siebie, uduszone we śnie.

A jej córka… jej córka leżała ciężko ranna na dachu, dokąd uciekła, krew skapywała, kap, kap, czerwona krew jej córki.

Dochodzę do chatki i widzę ją, widzę tę krew, pamiętam już, że matka założyła tylko sweter i pobiegła do wioski, wołać o pomoc, ale w drodze stwierdziła, że przecież znowu tylko śniła o obcej kobiecie, bo ona nie ma dzieci i nigdy nie miała, za to często ma sny o innych ludziach i czasami nie pamięta, co jest wspomnieniem, a co snem.

Stoję i patrzę. Jest cicho, słychać tylko trzeszczenie otwartych drzwi i krakanie czarnych wron. Mój sweter jest cały poplamiony i lepki, moje nogi marzną w cienkiej piżamie.

Krew skapuje, kap, kap, czerwona krew.

Zastanawiam się, czy to jest sen.

Patrick Jane, bohater serialu Mentalista, tak dobrze odczytuje niewerbalne sygnały, że wydaje się być jasnowidzem. Zauważa minimalne niuanse w zachowaniu, analizuje detale wyglądu wnętrz, łączy fakty i w efekcie zawsze wie, co człowiek myśli, czy właśnie skłamał, dlaczego popełnił zbrodnię lub jaką decyzję podejmie za 10 minut. Jest też mistrzem manipulacji: ludzie robią to, czego on chce. Z kolei Sherlock Holmes z serialu BBC co prawda nie radzi sobie z czytaniem ludzkich nastrojów i raczej ludzi wkurza, niż wzbudza ich zaufanie, ale do tego stopnia rozwinął sztukę obserwacji i dedukcji, że po jednym rzucie oka na ławę przysięgłych wie, kto gdzie pracuje i z kim ma romans.

Obaj bohaterowie fascynują. Widzowie na całym świecie zastanawiają się: Jak oni to robią? Czy ich umiejętności są realne?

Autorzy książki I Ty jesteś mentalistą! Naucz się odczytywać myśli, emocje i zachowania otaczających Cię osób już w tytule przekonują, że tak – można to wyćwiczyć. Kuszą: „Masz ochotę zacząć czytać innym w myślach?”, „Marzy Ci się zdobycie sekretnego klucza i wydobycie z innych interesujących emocji?”, „Wyobraź sobie, że (…) jesteś w stanie kontrolować zachowania otaczających Cię osób”. Opowiadają też o korzyściach: dzięki umiejętnościom, które zdobędziesz dzięki zakupowi książki, podniesiesz jakość swojego życia, osiągniesz sukcesy, stworzysz nowy, lepszy klimat w relacjach z otaczającymi Cię ludźmi. Dowodzą, że dzięki czytaniu ludzi zdobędziesz nad otoczeniem bezcenną przewagę.

I mają rację. Książka jest napisana lekkim, jasnym, perswazyjnym językiem. Dostarcza informacji o wielu skutecznych technikach, które – w połączeniu ze znajomością ludzkiej psychiki – zapewnią, że zawsze będziesz wiedzieć o ludziach więcej, niż Ci powiedzą. Techniki te są prawdziwe. Działają. I to jest najgorsze…

Autorzy nie mówią Ci bowiem, że jest pewien haczyk. A nawet dwa. Po pierwsze, mentalista to inaczej doskonały manipulator; dużo lepszy niż ktoś, kto wyuczył się metod w rodzaju „stopa w drzwiach” czy „niska piłka”. Nie dostajesz tych technik po to, by – jak psycholog – nieść pomoc innym ludziom, związany szczegółowym kodeksem etycznym i kontrolowany przez superwizora. Dostajesz te techniki, by działać na swoją korzyść, by sterować ludźmi i mieć nad nimi władzę. By móc ich szantażować. Lub by wzbudzać tani podziw. Lub by wywinąć się odpowiedzialności karnej. Do tej książki kodeks etyczny nie jest dołączony.

Drugi haczyk jest pod pewnymi względami gorszy. Jeśli raz nauczysz się wiedzieć o ludziach więcej niż oni chcą Ci powiedzieć, już tego nie zapomnisz. Będziesz widzieć, słyszeć i wyczuwać to, czego oni nie chcą – z różnych przyczyn – mówić. W ten sposób nie tylko dowiesz się rzeczy, z którymi będzie Ci niezręcznie, ale także zaczniesz szkodzić sobie i bliskim. Będzie Ci bardzo trudno NIE manipulować oraz NIE słyszeć tego, czego nie chcesz. A ludzie niekoniecznie będą się czuli z Tobą dobrze, bo ludzie potrzebują poczucia bezpieczeństwa i swoich sekretów. Potrzebują swoich kłamstw – Ty też ich potrzebujesz.

Wyobraź sobie, jakie to uczucie, gdy rozmawiasz z kimś o czymś neutralnym i nagle okazuje się, że wiesz, że ta osoba doświadczyła w życiu czegoś, z czym sobie nie daje rady, czego się wstydzi i co nawet w Tobie wzbudza silne emocje? Co zrobisz z taką wiedzą? Czy uda Ci się dalej normalnie rozmawiać? A co, jeśli to członek Twojej rodziny?

Lista konsekwencji jest dłuższa, ale nie znajdziesz jej w książce. Nie znajdziesz też rad, jak – mając te umiejętności – NIE szkodzić innym. I Ty jesteś mentalistą! nie sprzedałoby się tak dobrze, gdyby uprzedzono Cię, że te techniki są nieetyczne i przynoszą co najmniej tyle samo szkód, co korzyści.

Jeśli mi nie wierzysz – obejrzyj Sherlocka BBC i zwróć uwagę na to, jak inni odnoszą się do głównego bohatera. Nie ma przyjaciół, osoby, z którymi współpracuje, nazywają go świrem, zaś ludzie, którym Sherlock udowodni, ile o nich wie, przeważnie mówią mu „odwal się”, nie „łał, to niesamowite!”. Sherlock nie czuje się zbyt dobrze wśród ludzi, a ludzie nie czują się zbyt dobrze z Sherlockiem. Patrick Jane też sporo stracił przez swoje zdolności.

Tak więc – ostrzegam przed zakupem tej książki, chyba że już i tak masz te umiejętności. Inaczej nie warto.

Ten tekst znaleziono w Google m.in. dzięki:

• i ty jesteś mentalistą